Programas de Fidelidade

Programas de Fidelidade, em suas variadas formas, existem há mais de um século, tornaram-se populares desde a década de 1930, e continuam a ser considerados instrumentos efetivos para relacionamento com clientes.
Por Weslyeh Mohriak

“Programas de Fidelidade não lhe garantem fidelidade, e sim conhecimento.
Fidelidade não pode ser comprada, só pode ser conquistada.”
Staffan Ellinder

As razões pelas quais as empresas optam por investir em programas desse tipo são as mais distintas, desde as básicas necessidades de retenção de clientes ou aumento de receita, até as mais sofisticadas aplicações, como adequação de logística e previsibilidade nas áreas de produção e desenvolvimento de novos produtos.

As estatísticas e as estimativas demonstram a força e o impacto econômico produzido por esses programas:

• Existem cerca de 90 milhões de membros de programas de milhagem de companhia aéreas, sendo 74 milhões apenas nos Estados Unidos, onde praticamente todas as empresas aéreas oferecem algum tipo do programa (Fonte: WebFlyer);
• 76 por cento dos supermercados, nos Estados Unidos, dispõem de um programa para clientes freqüentes; (Fonte: Food Market Institute)
• 53 por cento de todos os clientes de supermercados são membros de um ou mais programas de fidelidade (Fonte: Mckinsey);
• Estima-se um total de 973 milhões de subscrições em programas de fidelidade nos Estados Unidos, numa média (aproximada) de 4 programas por indivíduo adulto (Fonte: Coloquy);
• Em pesquisa realizada no Brasil em 2004, 56 por cento das empresas que participaram do estudo afirmaram que investem cerca de 20 por cento ou mais do total de verba de marketing em programas de fidelidade (Fonte: Peppers & Rogers);
• Todas as operadoras de telefonia móvel no Brasil, em 2004, ofereciam ou planejavam dispor em 1 ano um programa de fidelidade (Fonte: Peppers & Rogers).

Em alguns segmentos, essa prática deixou de ser uma vantagem competitiva e passou a ser considerada como uma necessidade básica, fundamental para a própria existência do negócio, como é o caso de companhias aéreas e de telefonia celular.

Mas, será que tais programas trazem resultados efetivos? É possível justificar os investimentos nesses programas, financeiramente? E como demonstrar que tais programas realmente atingem seus objetivos e os objetivos das empresas que os mantêm?

Existem casos em que o êxito desses programas é amplamente conhecido, especialmente em países mais maduros em sua adoção, como Inglaterra e Estados Unidos. No Brasil, segundo a pesquisa do Peppers & Rogers, 98 por cento das empresas informaram “número total de clientes que aderiram ao programa” como principal indicador de sucesso, o que dificulta sobremaneira uma análise mais detalhada dos resultados econômicos desses programas.

A experiência prática sugere que, independente do tipo de programa de fidelidade (eles podem ser vários), de seus objetivos (diferentes para cada tipo de empresa e necessidade), algumas considerações fundamentais devem ser claramente entendidas:

• Qual o efeito do programa de fidelidade no comportamento dos clientes, e como esse comportamento alinha-se com os objetivos da empresa?
• Que benefícios operacionais, financeiros e estratégicos a empresa pode obter com o programa?
• Que tipo de benefício motiva clientes a modificarem seu comportamento de consumo?
• Qual o impacto financeiro na organização, considerando-se os custos de desenvolvimento, administração e premiação?

Recentemente, o Carlson Marketing Group desenvolveu uma pesquisa com o objetivo de responder algumas das questões acima. O resultado dessa pesquisa aponta casos de programas de fidelidade de muito sucesso, outros de completo fracasso e ainda outros cuja falta de parâmetros de desempenho não permite avaliar resultados.

Mas algumas conclusões claras podem ser extraídas:

• Programas de Fidelidade influenciam o desempenho de uma empresa.
• Esses programas motivam consumidores a consolidarem suas compras com uma mesma empresa.
• Descontinuar um programa existente resulta na redução de vendas para os consumidores existentes, quando estes reconhecem o valor do programa.
• *Consumidores estão interessados em conhecer novos programas de reconhecimento.
• Consumidores que participam desses programas recomendam e encorajam outros consumidores a participarem.

Ainda que tais conclusões pareçam óbvias, cada uma delas apresenta um desafio intrínseco, complexo e que requer esforço considerável para demonstração objetiva. Atingir esses resultados exige planejamento, disciplina na execução e constante monitoramento. Os casos de sucesso, amplamente divulgados, não devem ofuscar os riscos e dificuldades que um programa de fidelidade deve superar para ser bem sucedido.

O potencial de sucesso de um programa de fidelidade, em muitos casos, leva empresas a lançar iniciativas sem a devida consideração das dificuldades, possibilidades de erro e do custo final resultante. Nenhuma empresa deseja que seu programa de fidelidade acabe por tornar-se apenas uma maneira diferente de oferecer descontos de forma indiscriminada.

Ignorar a complexidade econômica e os impactos nas contas da empresa também pode ser determinante para o insucesso: programas de fidelidade representam custos no desenvolvimento, na execução, e um passivo acumulado que deve ser cuidadosamente administrado.

Quando bem desenvolvidos e executados, programas de fidelidade podem ser instrumentos valiosos na identificação de clientes, na diferenciação dos consumidores mais rentáveis e de seu comportamento, gerando valor para o cliente e para a empresa. E não se pode subestimar o impacto de um programa bem sucedido: durante anos, uma cadeia de supermercados no Reino Unido, o Tesco, ocupou a segunda posição no setor. O cenário mudou quando, em 1995 lançou seu Programa de Relacionamento, o ClubCard, considerado um dos casos de grande sucesso.

Hoje, o Tesco não apenas é o supermercado líder no setor, mas expandiu suas operações para diversos segmentos totalmente distintos, como turismo e seguros. Segundo o então chairman do Tesco, Ian MacLaurin, “o resultado real do ClubCard não é apenas nossa liderança no varejo, mas sim o conhecimento adquirido de cada cliente, que possibilitou a ampliação de nossas ofertas, entrada em novos segmentos e uma grande melhoria em nossos processos organizacionais”.